國內(nèi)的中小企業(yè)往往只將企業(yè)文化停留在墻上、嘴上和紙上，并未落實到思想和行動上，企業(yè)文化成為裝點(diǎn)門面，忽悠外界和員工的宣傳品。
其實，文化并不難以感知。你身在中國，就能感知到中國文化的一些特征：中庸、圓通、虛榮、信仰缺失等等。同樣的，企業(yè)文化也是可以感知的，比如有的企業(yè)積極進(jìn)取，有的疲于內(nèi)斗，有的朝氣蓬勃，有的死氣沉沉，有的善于創(chuàng)新，有的樂于模仿，有的紀(jì)律嚴(yán)明，有的自由寬松，有的客戶導(dǎo)向，有的賺錢導(dǎo)向，等等。不過，中國的企業(yè)所宣稱的文化和實際表現(xiàn)出來的文化往往有較大差別，容易讓人迷惑，企業(yè)所宣稱的文化太虛了，根本沒有打算落實。
中國掀起企業(yè)文化熱潮，是受了諸如吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》之類的商業(yè)暢銷書的影響。這些書甫一出版，就使全球商業(yè)界一片嘩然，大家都如獲至寶，慶幸終于有人從歷史的塵埃中尋覓出了百年企業(yè)的制勝法寶，也是其不可復(fù)制的核心競爭力——企業(yè)文化。企業(yè)文化對企業(yè)上下的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、調(diào)適功能以及外部輻射功能（即外部形象和品牌塑造），使IBM、通用電氣等公司成為世界一流的企業(yè)，屹立百年不倒。由此，商業(yè)界幾乎都一致認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的重中之重，對企業(yè)發(fā)展起著不可替代的重大作用，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。
中國自二十世紀(jì)九十年代開始企業(yè)文化抽風(fēng)運(yùn)動后，經(jīng)過二十幾年的折騰，也結(jié)出了一些碩果，但可悲的是，國內(nèi)大部分中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)卻是成績平平，乏善可陳。中國普遍流傳著這樣一句話：“ 小企業(yè)管理靠老板，中等企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化”，似乎中小企業(yè)只有變成大企業(yè)后才能靠文化進(jìn)行管理，中小企業(yè)只有經(jīng)過多年的探索和積淀才能讓企業(yè)文化真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
這種認(rèn)識顯然是錯誤的，我們只能說大企業(yè)不能僅靠人治進(jìn)行管理了，企業(yè)文化已成為管理大企業(yè)的利器，大企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)可能更加成熟些。那么，中小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上不太成功的原因何在呢？是不是他們太稚嫩了，太淺薄了？
事實并非如此。其實真正的原因是， 中小企業(yè)往往欠缺企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗，他們把企業(yè)文化搞得過于理想化、脫離實際或跟風(fēng)了，他們不知道企業(yè)文化的來源和根植機(jī)制是怎樣的，他們不知道企業(yè)文化至少是要通過言行一致來塑造的，他們把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)成一種自我宣傳的手段而非真正的文化塑造。
中小企業(yè)欠缺的不止是企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗，各方面的管理經(jīng)驗都欠缺，這是企業(yè)成長中的正常現(xiàn)象，但它們可以學(xué)習(xí)。
中小企業(yè)不應(yīng)該缺乏學(xué)習(xí)力。
《基業(yè)長青》宣稱，該書所列舉的企業(yè)之所以能基業(yè)長青，是因為它們都擁有“超越利潤的追求”和“教派般的文化”（柯林斯在其另一部著作《從優(yōu)秀到卓越》中又稱之為“訓(xùn)練有素的文化”），但該書并未深入闡述如何打造這種文化。
所幸組織行為學(xué)大師埃德加·沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中給出了答案。
他認(rèn)為企業(yè)文化主要有三個來源：
1、組織創(chuàng)建者的信念、價值觀和假設(shè)；
2、團(tuán)隊成員隨著組織的發(fā)展而形成的學(xué)習(xí)經(jīng)歷；
3、新成員和新領(lǐng)導(dǎo)所帶來的新信念、新價值觀和新假設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的創(chuàng)建和根植起著至關(guān)重要的作用。霍尼韋爾公司CEO拉里·博西迪說：“一家公司的文化是由這家公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定的，領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)和容忍的行為將決定其他人的行為。” 因此，沙因認(rèn)為企業(yè)文化的主要根植機(jī)制如下： （1）領(lǐng)導(dǎo)者定期注意、評估和控制什么；（2）領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和組織危機(jī)如何應(yīng)對；（3）領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源；（4）有意地角色示范、教授和指導(dǎo)；（5）領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎勵和職位；（6）領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工。
這也澄清了一個事實，對企業(yè)文化建設(shè)負(fù)主要責(zé)任的是企業(yè)的老板和管理層，而非人力資源部或其他某一個部門。因此，一個企業(yè)無論是否明確提出了它的企業(yè)文化的具體內(nèi)容，只要它的老板和管理層在履行職責(zé)，企業(yè)文化就已不容否認(rèn)的存在了。有什么樣的老板和管理者，就有什么樣的企業(yè)文化。
換句話說，企業(yè)中擁有較大權(quán)力或影響力的人，才是企業(yè)文化的主要建設(shè)者，他們正是運(yùn)用其手中的權(quán)力或影響力來促使員工與之共同塑造某種企業(yè)文化的。企業(yè)文化建設(shè)向來就跟領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)。這也是沙因的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》所探討的內(nèi)容。
關(guān)于如何建設(shè)企業(yè)文化，可以從兩個角度去思考： 一是企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，二是企業(yè)文化的根植機(jī)制。我在這里不探討企業(yè)文化建設(shè)流程之類的問題。
上文已經(jīng)提到企業(yè)文化建設(shè)包含四個層次的內(nèi)容， 即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層，其中最核心的是精神層（包括經(jīng)營哲學(xué)、愿景、使命、價值觀等）。精神層的內(nèi)容是最虛的，它必須借助制度層、行為層和物質(zhì)層的建設(shè)來實現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在制定各種制度時充分考慮到如何體現(xiàn)企業(yè)文化精神層的內(nèi)容，必須通過各種行為準(zhǔn)側(cè)來貫徹企業(yè)文化的核心內(nèi)容，必須利用口號、標(biāo)語、刊物等各種媒介來宣傳企業(yè)文化，讓企業(yè)文化深入人心，并切實地貫徹到企業(yè)的日常管理中。
例如很多公司都確立了客戶導(dǎo)向的核心價值觀（即零售行業(yè)常說的“顧客就是上帝”），于是我們就可以通過在銷售制度、人事制度等制度中列入相應(yīng)條款，來打擊一切損害客戶的行為，鼓勵一切有助于我們贏得客戶的行為；在日常決策中堅決杜絕一切會使我們喪失客戶的行為，并制定相應(yīng)的行為準(zhǔn)則來約束和引導(dǎo)員工作出有利于與客戶建立良性關(guān)系的行為，比如要注重商業(yè)禮儀、絕不能與客戶發(fā)生爭執(zhí)、絕不能欺騙客戶等；此外，我們還要在公司內(nèi)通過會議、口號、標(biāo)語、刊物、文件等向員工灌輸我們的企業(yè)文化，并在各種適宜的外部場合向外界宣傳我們的企業(yè)文化，接受外部監(jiān)督。
IBM前CEO郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中寫道： IBM創(chuàng)始人老沃森把他為IBM制定的價值觀“總結(jié)成他所謂的‘基本信仰’：精益求精，高品質(zhì)的客戶服務(wù)，尊重個人。他將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有辦公室中貼滿標(biāo)語就可以了（盡管這些標(biāo)語確實到處都是），信仰還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓(xùn)計劃、營銷以及客戶支持之中。它們應(yīng)該是公司的基本宗旨——極少有公司能夠如此深入地貫徹這些宗旨。”
當(dāng)郭士納被聘請到IBM時，IBM在上述的三項價值觀上甚至做得過于極端了。例如在“尊重個人”方面，郭士納說IBM有一種“‘不’文化”，公司尊重個人的意見，甚至于容忍下屬對上司的指令說“不”，并拒絕執(zhí)行，而不會遭到責(zé)難和懲處。這嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展，既定的任務(wù)和指令不能得到執(zhí)行，導(dǎo)致運(yùn)營效率低下，一幫自以為是的聰明人幾乎害死了IBM。郭士納痛感于此，遂以其強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格堅決砸爛了這種文化，為公司確立了新的行為準(zhǔn)則： 力爭取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊精神。
他將這幾條準(zhǔn)則納入了管理層的領(lǐng)導(dǎo)模式評估以及績效薪酬制度中。不能做到這三條準(zhǔn)則的領(lǐng)導(dǎo)者就不是合格的領(lǐng)導(dǎo)者， 要么降職，要么辭退。為貫徹團(tuán)隊精神，郭士納規(guī)定中高層管理者的一部分獎金將與其所在的子公司或IBM的整體經(jīng)營業(yè)績掛鉤，職位越高，這部分獎金所占比例越大。郭士納通過這種方式迫使管理層不再只關(guān)注自己的“地盤”，而置全公司利益于不顧。為建立執(zhí)行文化，郭士納在IBM大力推行績效管理，引導(dǎo)員工以結(jié)果為導(dǎo)向。
此外，郭士納的裁員活動除了起到削減成本的作用之外，也促使公司上下改變以往的“不”文化，提高了執(zhí)行力度和工作效率。有人稱郭士納為“鐵血宰相”（這是德意志帝國宰相俾斯麥的外號，他以鐵腕統(tǒng)一德國而著稱），而他也確實是一位具有強(qiáng)硬作風(fēng)的老板，是真正的商人，執(zhí)著并務(wù)實地追求企業(yè)的效益，有極強(qiáng)的求勝心理。
郭士納對IBM做的最大的貢獻(xiàn)，除了拯救垂死的IBM，為其建立新的業(yè)務(wù)模式，使其健康發(fā)展外，就是以其強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)力變革企業(yè)文化了。一家企業(yè)要想長治久安，就必須有健康的內(nèi)核和精神。企圖依靠天才式的領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)基業(yè)長青，是絕對不可靠的，必須要有保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的卓越文化。
沙因列舉的6條企業(yè)文化的主要根植機(jī)制，也很明確地提出了領(lǐng)導(dǎo)者如何使企業(yè)文化扎根于企業(yè)中。現(xiàn)解析如下——
1領(lǐng)導(dǎo)者定期注意、評估和控制什么
假設(shè)A公司的愿景是：“持續(xù)改善人們的工作與生活方式，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，打造百年企業(yè)”。針對此愿景，領(lǐng)導(dǎo)者在決策、制定制度、處理日常工作、待人接物中，必須注意、評估和控制自己和員工的行為，看是否有利于達(dá)成愿景。
比如領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決策和日常決策是否有益于公司長期發(fā)展，而非只為了短期牟利；A公司的制度能否促使整個企業(yè)學(xué)習(xí)、進(jìn)步和創(chuàng)新（打造百年企業(yè)，并不是說別的公司用一百年走出來的路，我們也要用一百年走出來，我們要善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新），保證公司能持續(xù)改善自己的產(chǎn)品和服務(wù)以及管理；領(lǐng)導(dǎo)者在處理日常工作時，是否總能從長遠(yuǎn)和全局考慮，避免短視行為，并善于授權(quán)，鼓勵員工積極進(jìn)取，承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)者在待人接物時，是否總能向員工傳達(dá)我們的雄心、創(chuàng)新訴求和客戶導(dǎo)向，而非安于現(xiàn)狀和只求完成任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)者能否通過制度和非制度手段獎勵符合愿景的行為，懲罰偏離或不利于達(dá)成愿景的行為。
2領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和組織危機(jī)如何應(yīng)對（仍以A公司的愿景為例）
關(guān)鍵事件涉及重大決策，如果考慮到A公司的愿景，領(lǐng)導(dǎo)者就必須有長遠(yuǎn)的眼光、敏銳的行業(yè)洞察力、超乎常人的勇氣和抗壓能力。既然是要打造百年企業(yè)，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者作出重大決策時，就必須著眼于長遠(yuǎn)，善于抓住有利機(jī)會，加快發(fā)展，同時還要能夠抵御種種有害的誘惑，以免葬送公司前程，或使公司流于平庸。
如何應(yīng)對組織危機(jī)，也是考驗A公司是否能夠堅持和實現(xiàn)愿景的機(jī)遇。華為公司總裁任正非常說“華為一直沒有成功，我們一直在成長”，因為華為沒有經(jīng)歷過九死一生和衰弱的市場環(huán)境，還沒有練就順境、逆境都能適應(yīng)的健康體魄，并不敢說能夠基業(yè)長青。組織危機(jī)不僅可以考驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確戰(zhàn)略決策的能力，同樣也能驗證企業(yè)文化對內(nèi)部危機(jī)或市場變化的適應(yīng)能力。在危機(jī)面前，你們的企業(yè)文化能否發(fā)揮凝聚人心，提高所有員工相互之間的認(rèn)同感，促使大家積極應(yīng)對內(nèi)部危機(jī)或市場變化的作用，將關(guān)乎企業(yè)存亡。經(jīng)歷過重大危機(jī)考驗的企業(yè)文化，具有極強(qiáng)的生命力。
3領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源
許多高科技企業(yè)整天大喊客戶導(dǎo)向、技術(shù)驅(qū)動、不斷創(chuàng)新之類的口號，發(fā)展很多年了都不能算是高科技企業(yè)，仍然是生產(chǎn)型企業(yè)，是什么原因呢？ 因為你雖然大喊客戶導(dǎo)向，公司的產(chǎn)品開發(fā)卻與市場脫節(jié)，技術(shù)部門不懂市場，市場部門不懂技術(shù)，兩者沒有實現(xiàn)很好的配合或整合。你說自己是技術(shù)驅(qū)動，但技術(shù)部門的人才占比很小，素質(zhì)很低，且研發(fā)費(fèi)用占比也很低，這能叫技術(shù)驅(qū)動嗎？你說要不斷創(chuàng)新，但企業(yè)不為創(chuàng)新投入人力、物力和資金，卻熱火朝天地模仿別人的產(chǎn)品、服務(wù)和管理，這能實現(xiàn)不斷創(chuàng)新嗎？
4有意地角色示范、教授和指導(dǎo)
毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)者有意地角色示范、教授和指導(dǎo)對引導(dǎo)員工一起建設(shè)企業(yè)文化具有極其重要的作用。上文已經(jīng)提到，中國企業(yè)文化建設(shè)出現(xiàn)問題，有一個很重要的原因： 言行不一。沙因認(rèn)為，在企業(yè)里，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者所制定的制度會對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都對企業(yè)文化影響巨大。從另一個角度講，領(lǐng)導(dǎo)者的言行甚至比制度更關(guān)鍵，因為領(lǐng)導(dǎo)者有時候會去破壞制度。他們破壞制度跟員工破壞制度的性質(zhì)就大為不同了，這往往就是在踐踏企業(yè)文化。
我們經(jīng)常會看到，某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者說一套做一套，嘴里天天喊著我們企業(yè)的什么價值觀、什么行為準(zhǔn)則、什么經(jīng)營理念，卻往往做一些跟自己說的完全背道而馳的事情。領(lǐng)導(dǎo)者的模范帶頭作用非常重要，領(lǐng)導(dǎo)者言行不一將使員工的思想混亂，進(jìn)而也跟隨領(lǐng)導(dǎo)者一起踐踏我們的企業(yè)文化。許多企業(yè)其實有兩種文化：一種是對內(nèi)對外宣稱的文化（顯性文化或顯文化），一種是實際踐行的文化（隱性文化或潛文化）。前者是言，后者是行，兩者是否一致，主要的責(zé)任在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)自覺地用企業(yè)的價值觀、行為準(zhǔn)則等約束自己的言行，有意識地為員工做出表率，教授、指導(dǎo)員工塑造單一的企業(yè)文化。
當(dāng)然，有的企業(yè)認(rèn)為建立兩種企業(yè)文化是他們的經(jīng)營策略，他們就是想要做一套面子工程給大家看，做一套里子工程讓全體員工暗暗地遵行。這就要另當(dāng)別論了。我在這里不討論在一個企業(yè)里建立兩套企業(yè)文化的問題。
5領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎勵和職位
獎勵和職位都是激勵手段，把他們分配給積極踐行我們的企業(yè)文化（價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念等）的人們，無疑會促使別人積極地向他們學(xué)習(xí)。沙因說：“如果創(chuàng)建者和領(lǐng)導(dǎo)者正試圖確保他們的價值觀和假設(shè)能夠被員工習(xí)得，那么，他們就必須創(chuàng)建一種與這些假設(shè)相一致的獎勵、晉升和職位體系。盡管信息起初是通過各領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為來傳遞的，人們卻會根據(jù)日后那些日常行為是否得到獎勵來對傳遞的信息進(jìn)行評判。”換言之，如果員工做出與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為卻得不到獎勵的話，員工做出這些行為的熱情就會消退。
管理學(xué)中將激勵分為正激勵和負(fù)激勵。正激勵特指對激勵對象的肯定、承認(rèn)、贊揚(yáng)、獎賞、信任等具有正面意義的激勵藝術(shù)；負(fù)激勵特指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負(fù)面意義的激勵藝術(shù)。許多企業(yè)只會使用負(fù)激勵來打擊員工做出有違企業(yè)價值觀、行為準(zhǔn)則的行為，卻吝于使用正激勵去引導(dǎo)員工積極捍衛(wèi)我們的企業(yè)文化。殊不知，負(fù)激勵只能防止人們倒退（保證底線），正激勵才是使人們前進(jìn)（達(dá)到更高的要求）的動力。比如你不僅要狠狠打擊浪費(fèi)的人，還要美美地獎勵節(jié)約的人。賞罰并用，才是管理的王道。
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